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Earned Value Management

Posted by Williams Rodriguez Constantino on November 23, 2015 in Administracion de Proyectos |

Aplicación de la Técnica del Valor del Trabajo Realizado (Earned Value Management) a programas que incluyen elementos de operación continua

Resumen.

El presente trabajo presenta una aplicación de la técnica para medición de desempeño conocida como Earned Value Management en inglés (EVM) y Valor del Trabajo Realizado (VTR) en español para medir el desempeño de programas integrados por un grupo de proyectos que se administran simultáneamente y que tienen un elemento de operación continua como la fabricación de un producto o la explotación de un mineral.

La aplicación propuesta, permite obtener el desempeño de los diferentes proyectos y del programa en su conjunto para determinar sí las desviaciones en la producción se deben a retrasos o adelantos en la ejecución de los proyectos o a desviaciones del proceso de operación continua. La técnica propuesta tiene aplicación en cualquier industria que realiza proyectos para incrementar sus procesos de producción continua como son la industria petrolera o minera.

Técnica del Valor del Trabajo Realizado.

La técnica del Valor del Trabajo Realizado (VTR) es una metodología que integra alcance, tiempo y costo en el modelo para medir el desempeño de los proyectos. Permite, mediante indicadores, determinar el estado del objetivo tiempo o costo así como obtener tendencias y pronósticos de terminación. Fundamentalmente consiste en lo siguiente: En la fase de planeación se establece la línea base para medir el desempeño del proyecto realizando los siguientes pasos que se ilustran gráficamente en la figura 1: 1.- Se establece la estructura de desglose de los trabajos (EDT). En inglés WBS, Work Breakdown Structure que es una estructura vertical descendente que representa el alcance de trabajo que se debe realizar para ejecutar el proyecto. 2.- Con base en la EDT se establece el cronograma del proyecto de preferencia utilizando técnicas de redes. (PERT, CPM, etc.) 3.- Utilizando la misma estructura de desglose de los trabajos se asigna el costo planeado para los diferentes elementos que se deben realizar para ejecutar el proyecto. En algunos proyectos resulta más práctico asignar las horas hombre o simplemente establecer el porcentaje de peso que representa el elemento. 4.- Con la asignación del costo a los elementos y el cronograma se distribuye el costo en el tiempo. La distribución del costo acumulado en el tiempo es la línea base que se utiliza para medir el desempeño del proyecto. Si en lugar de asignar el costo, se asignaron horas hombre o porcentajes de peso, este es el elemento que se distribuye en el tiempo.

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En la fase de ejecución, la técnica para llevar el control es como sigue: 1.- A la misma fecha de corte se calculan los siguientes valores en acumulado: PV = Valor Planeado. Valor de la línea base a la fecha de corte. EV = Valor del Trabajo Realizado. Valor del trabajo físicamente realizado a los costos previstos en la línea base. AC = Costo Real. Valor Real que han costado los trabajos físicamente ejecutados. El proceso anterior se ilustra gráficamente en la figura 2.

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2.- El desempeño del proyecto se mide comparando las tres variables obtenidas calculando los siguientes indicadores como sigue: SV = Desviación del Cronograma. SV=EV-PV CV = Desviación del Costo. CV=EV-AC SPI = Índice de rendimiento del Cronograma. SPI= EV/PV CPI = Índice de rendimiento del Costo. CPI= EV/AC 3.- El valor de los indicadores refleja el estado del proyecto. Las desviaciones de costo o del cronograma (CV, SV) calculadas se interpretan como sigue: Desviaciones mayores cero (positivas) indican un desempeño satisfactorio. Desviaciones iguales a cero indican un desempeño igual al planeado. Desviaciones inferiores a cero (negativas) indican un desempeño no satisfactorio. Los índices de rendimiento del costo o el cronograma calculados (CPI, SPI) se interpretan como sigue: Índices mayores a 1.0 indican un desempeño satisfactorio. Índices iguales a 1.0 indican un desempeño igual al planeado. Índices menores a 1.0 indican un desempeño no satisfactorio. Las desviaciones e indicadores se valúan periódicamente y su representación gráfica permite evaluar el estado del proyecto a la fecha de corte y las tendencias de desempeño.

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Programa Industrias como la petrolera o minera realizan proyectos de inversión estratégica con objeto de mantener o mejorar sus procesos de producción. Los proyectos son procesos que se realizan una sola vez y los de producción son, en general, procesos de operación continua. El modelo fundamental que utilizan estas empresas para integrar y coordinar los proyectos con las operaciones corresponden a la definición del PMI de un programa que a la letra dice: “Un grupo de proyectos gestionados en forma coordinada para obtener beneficios no disponibles en caso de gestionarlos individualmente. Muchos programas también incluyen elementos de operaciones continuas” El concepto de programa se muestra esquemáticamente en la figura 4.

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El desempeño del programa se puede medir utilizando la técnica del Valor del Trabajo Realizado explicada anteriormente. Si los elementos de la estructura de desglose de los trabajos fueran proyectos, la integración vertical de la estructura permite, utilizando la misma técnica del Valor del Trabajo Realizado evaluar el desempeño del conjunto de proyectos o de los procesos que se realizan una sola vez. La integración de los proyectos con los procesos de operación continua se realiza como sigue: En la fase de planeación se establece la línea base de producción acumulada obtenida a partir de los pronósticos de producción y de los cronogramas de los diferentes proyectos. La línea base del programa se obtiene por consolidación de lo diferentes proyectos. El proceso se ilustra en la figura 5. El modelo se puede construir para cada proyecto y para el conjunto de proyectos que se administran coordinadamente, el programa.

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Medición del Desempeño En la fase de ejecución, el desempeño se mide como sigue: 1.- Se mide el desempeño de cada uno los diferentes proyectos y del conjunto utilizando la técnica del valor del trabajo realizado anteriormente descrita. 2.- A partir del valor del trabajo realizado y utilizando la línea base del proyecto se obtiene la fecha equivalente al trabajo realizado. En términos prácticos representa la fecha que corresponde al avance físico alcanzado en el proyecto con el cronograma original. El procedimiento esquemático se muestra en la figura 6.

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3.- Se obtiene para cada proyecto, la producción acumulada equivalente de acuerdo al avance físico real y por consolidación la del programa. 4.- Para medir el desempeño de cada proyecto y del programa se obtienen los siguientes valores a la fecha de corte. PPV = Producción Planeada. Valor de la línea base de producción a la fecha de corte para cada proyecto o programa. PEV = Producción del Trabajo Realizado. Valor equivalente de producción de acuerdo al avance físico real de cada proyecto o programa. PAC = Producción Real. Valor real de la producción en acumulado a la fecha de corte para cada proyecto o programa. 5.- El desempeño de la producción de cada proyecto y el programa se mide comparando las tres variables obtenidas calculando los siguientes indicadores: VPP = Variación Plan de Producción Diferencia entre la producción real y la producción planeada VPP=PAC-PPV VEP = Variación en la Eficiencia de Producción. Diferencia entre la producción real y la producción equivalente de acuerdo al avance físico de los proyectos. VPE=PAC-PEV IPP = Índice Plan de Producción. Cociente obtenido de dividir la producción real entre la producción planeada. IPP=PAC/PPV IEP = Índice Eficiencia de la Producción. Cociente de dividir la producción real entre la producción equivalente de acuerdo al avance físico real de los trabajos. IEP=PAC/PEV Estos índices y desviaciones que tienen la misma interpretación que los indicadores que miden el desempeño del proyecto, permiten ver sí las desviaciones en la producción se deben a retrasos o adelantos en los proyectos o a desviaciones del proceso mismo de producción. Ejemplo Numérico Las tablas 1 y 2 muestran la línea base del plan original de trabajo y la producción incremental para tres proyectos y para el programa.

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Se realiza un corte de avance a la semana 8. Los avances y la producción real de cada proyecto y del programa se muestran en las tablas 3 y 4.

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Los indicadores de desempeño para cada proyecto se obtienen como se muestra en las figura 7, 8 y 9 y se integran para calcular los del programa. Los indicadores para cada proyecto y el programa se muestran en la tabla 5.

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El análisis de los resultados permite observar lo siguiente: El proyecto “X” aunque ya se terminó lo hizo retrasado dos periodos lo que motivó la desviación de 200 unidades de producción (VPP). Lo anterior se refleja en el IPP que vale 0.60. Sin embargo, la eficiencia de producción es igual a la planeada lo que se refleja como uno en el indicador IEP. El proyecto “Y” terminó retrasado un periodo lo que motivó la desviación de 150 unidades de producción (VPP) pero la producción que se ha logrado es 50 unidades más alta que la que se debía llevar de acuerdo al avance del proyecto. (VPE). Lo anterior se refleja en los indicadores IPP=0.63, es decir que existe un retraso en la producción y IEP=1.25, que significa un incremento en la eficiencia de producción planeada. El proyecto Z está adelantado lo que motiva el aumento en la producción (IPP=1.33). Sin embargo, no se está produciendo al ritmo que originalmente se programó (IEP=0.67) La Figura 10 muestra las líneas base y el desempeño a nivel programa. Los proyectos muestran un ligero adelanto (90% vs. 85%) con un SPI = 1.06. La producción lleva un retraso (26% vs. 33%) con IPP = 0.79 y un IEP = 0.86 indicando que independientemente de los retrasos y/o adelantos de los proyectos, no se ha logrado producir de acuerdo a la eficiencia originalmente planeada

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Conclusiones La técnica propuesta derivada de la conocida como Earned Value en inglés y Valor del Trabajo Realizado en español puede utilizarse para medir el desempeño de programas que tienen un elemento común de operación continua como la producción de un producto o la extracción de un mineral. Los indicadores obtenidos permiten ver sí las desviaciones en la producción se deben a retrasos o adelantos en los proyectos o a desviaciones del proceso mismo de producción. La aplicación integral de la técnica para medir simultáneamente desempeño de los proyectos y el proceso de producción, proporciona a los directivos de las organizaciones mejor información para tomar las medidas y acciones correctivas oportunamente.
Referencias • A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 200 Edition. Project Management Institute. • Kerzner, H. (2003). Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, (8th Ed.). Wiley • Fleming, Q.W., y Koppelman, J.M. (2000). Earned Value Project Management, (2nd Ed.). PMI. • Anbari, F. (2003). Earned Value Project Management Method and Extensions. Project Mangement Journal, Volume 34, Number 4. PMI

Fuente:

http://www.allpm.com/index.php/about/item/76-aplicacion-de-la-tecnica-del-valor-del-trabajo-realizado-earned-value-management-a-programas-que-incluyen-elementos-de-operacion-continua-ing-luis-m-arroyo-yllanes-pmp-consultor-senior-iil-mexico

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Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW)

Posted by Williams Rodriguez Constantino on November 20, 2015 in Administracion de Proyectos |

¡Otra vez no estoy seguro!,….me parece que debería ser compacta ¿pero?… Mientras la duda invadía a Gerardo y repasaba una y otra vez sus planos, adelantando y retrocediendo las diapositivas; este seguía dilatando el tiempo de la junta preparatoria a la cual él había convocado para presentar el SOW de un nuevo proyecto. Luego de trastabillar un par minutos por fin se decidió y luego de tomar una bocanada de oxigeno, dijo: Sera Compacta. A lo cual un miembro de la junta levanto la mano y acto seguido, le pregunto: A qué necesidad comercial está haciendo referencia vuestro producto, Gerardo visiblemente irrito, le contesto: Como esperan que todo lo advierta yo; no se dan cuenta que les estoy presentando una gran avance tecnológico que cubrirá una demanda del mercado y permitirá a los usuarios cumplir con la nueva ley de comercio retail promulgada recientemente; terminando de decir ello, Gerardo aún trémulo espera la réplica agresiva del miembro de la junta; quien lo miro esbozando una sonrisa y le dijo: Gracias Señor, ha sido usted muy preciso en esbozar la necesidad comercial, seguramente habrá que corroborar ello con el estudio de mercado para comenzar a trabajar.

“El SOW es una descripción narrativa de los productos o servicios que debe entregar o suministrarse en el proyecto” (1)

El SOW tiene tres puntos que siempre deben ser evaluados, analizados y cubiertos diligentemente ya que de ellos depende la consistencia y factibilidad de un proyecto salubre y alineado.

Necesidad Comercial

Cuando en el 1975 Ed Roberts y Forrets M Mins III, lanzaran a la venta a: Altair 8800 el primer ordenador personal, a través de la revista Popular Electronics no tuvieron ni la menor idea de que la demanda de mercado los envolvería rápidamente, ya que ellos habían estimado la venta de unos cuantos cientos anualmente y esta cifra ni siquiera se acerco a la realidad ya que esta cifra fue superada exponencialmente solo en el primer mes; empero no tardo mucho IMS Associates en lanzar a IMSAI 8080 y ellos si tuvieron en cuenta la demanda del mercado, lo que un avance tecnológico de esa índole significaría, y que, al no haber un entrampamiento en la legislación su producto gozaría de una gran demanda. Luego de poco tiempo el producto se volvio el número uno en ventas.

“Las necesidades comerciales de la organización pueden basarse en una demanda de mercado, un avance tecnológico un requisito legal o una regulación del gobierno”(2).

Debemos ser profundamente consecuentes y mesurados; una necesidad comercial puede ser un argumento contundente al momento de tomar la decisión de la factibilidad del proyecto empero ello conlleva tener un asidero analizado y evaluado consistentemente lo cual nos permitirá minimizar los riesgos adyacentes a este.

Descripción del Producto

“Documenta las características del producto que el proyecto se encargara de crear”(3)

El enunciado del trabajo es una descripción de cómo ideamos que debe ser el producto, para ello es importante cubrir cabalmente tres grandes características que nos permitirán evacuar un producto: Rendimiento: Esta nueva Handheld debe permitir al usuario conectarse ininterrumpidamente con su centro de operaciones por 24 horas continuas. Es importante que los asociados de nuestra organización estén conectados en tiempo real con su organización empero que pasaría si esta comunicación se quiebra en medio de una importante negociación.Funcionalidad: La interacción entre usuario y equipo tiene que ser 100% interactiva por lo tanto todas funciones serán manejadas vía Touch Screen.Diseño: Debe ser compacta; este requisito debe ceñirse a los planos por lo tanto de ellos depende cuan compacta pueda ser el producto ya que el diseño no se encuentra ceñido a un posición voluble o estética; sino que se combina simbióticamente con sus otras dos características para dar un producto único.

Teniendo en cuenta estas características se puede evacuar un SOW que nos permita comenzar un camino correcto para los siguientes pasos en la elaboración del proyecto, la lucidez o no de este dependerá un proceso con menor propensión a riesgos y a cambios impetuosos que podrían trastabillar todo lo planificado, la elaboración desde un inicio de un SOW debe intentar ser: Claro, sólido, explicito y muy detallado a fin de garantizar el éxito futuro del proyecto.

Plan Estratégico

“Todos los proyectos deben sustentar las metas estratégicas de la organización”(4)

Una Empresa de Generación Eléctrica venía trabajando la fase iniciación de un proyecto que demandaba una inversión aproximada de 60 millones de dólares para proveer de energía eléctrica a un municipio de la amazonia peruana; empero se detuvo a escasos días de haber comenzado; Peña Director del Proyecto no tardo en solicitar una reunión con Fernandez Director de Portafolio, a quien confrontándole le dijo: Como es posible, que siendo este proyecto tan importante debido a que mejoraría la calidad de vida de los 10,000 habitantes de ese municipio se detuviera abruptamente; a lo cual Fernandez completamente flemático, le dijo: El gobierno regional congelo la partida y usted sabe que nosotros no somos una ONG.

La producción de una nueva Handheld con funciones y características innovadoras y muy útiles para el desarrollo de la industria, el comercio y el cumplimiento de la legislación, resulta muy sugestiva; pero toda esta sublime argumentación tiene que ser congruente a los objetivos de la organización ya que si el proyecto no se encuentra alineado a ellos de nada servirá todo el esfuerzo que demandara la creación y puesta en marcha del proyecto.

Un Plan estratégico es aquel que orientara siempre como una brújula al viajero para mantener incólume y a salvaguarda los objetivos de la organización; es más estos deberán ser fiel reflejo en cada uno de los proyectos que se lleven a cabo; ya que un proyecto será una extensión y un esfuerzo por hacer tangible los objetivos de la organización.

Un Gran Esfuerzo

Elaborar un SOW es una labor ardua y dependiendo de la complejidad y magnitud del producto podría tardar días o meses para evacuar este, no deberíamos escatimar esfuerzos para la creación de este debido a las razones antes expuestas a pesar de que en el ínterin pueda este demandar ser concesivo en los costos.

Fuente: http://hermiliodiaz.blogspot.mx/2011/02/enunciado-del-trabajo-del-proyecto-sow.html

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PRINCIPALES ELEMENTOS DEL PLAN DE NEGOCIOS DE PEMEX Y SUS ORGANISMOS SUBSIDIARIOS

Posted by Williams Rodriguez Constantino on October 7, 2015 in PEMEX |

Por cuarta ocasión se presentó el Plan de Negocios de Petróleos Mexicanos y sus Organismos Subsidiarios, de acuerdo con los objetivos y requerimientos establecidos en la Ley de Petróleos Mexicanos y su reglamento. El 15 de julio de 2013 fue aprobado por unanimidad por el Consejo de Administración de Petróleos Mexicanos…

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Aprueba el Consejo de Administración de PEMEX nuevos nombramientos.

Posted by Williams Rodriguez Constantino on October 6, 2015 in PEMEX |
  • Alejandro Martínez Sibaja, director general de Pemex Transformación Industrial
  • Dentro de Transformación Industrial se nombró a Miguel Tame Domínguez como director de Producción; Marcelo Parizot Murillo como director Comercial y Leonardo Cornejo Serrano como director de Proyectos
  • Francisco Fuentes Saldaña, director general de Pemex Logística

El Consejo de Administración de Petróleos Mexicanos aprobó hoy, a propuesta del director general, Emilio Lozoya, diversos nombramientos:

Alejandro Martínez Sibaja como director general de la empresa productiva subsidiaria (EPS) Transformación Industrial, la cual es resultado de la fusión de Pemex Refinación, Pemex Gas y Petroquímica Básica, y Pemex Petroquímica.

Dentro de Transformación Industrial (TRI): Miguel Tame Domínguez como director de Producción; Marcelo Parizot Murillo como director Comercial, y Leonardo Cornejo Serrano como director de Proyectos.

Francisco Fuentes Saldaña como director general de la nueva empresa productiva subsidiaria Pemex Logística, la cual incorporará importantes activos logísticos que pertenecían a Pemex Exploración y Producción, Pemex Refinación, Pemex Petroquímica y Pemex Gas, entre otros. Esta nueva EPS prestará servicios tanto a Petróleos Mexicanos como a los nuevos participantes de la industria.

Cabe recordar que el pasado mes de noviembre el Consejo aprobó la reorganización de Pemex y la creación de las empresas productivas subsidiarias Transformación Industrial, y Exploración y Producción, así como las cinco EPS que eventualmente se convertirán en empresas filiales: Logística, Perforación y Servicios, Etileno, Cogeneración y Servicios, y Fertilizantes.

Perfil de los funcionarios

Alejandro Martínez Sibaja es ingeniero químico egresado de la UNAM con maestría en Administración por el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).  Hace 36 años ingresó a Pemex en el área de Proyectos y Construcción de Obras y posteriormente se integró al área de comercio internacional, ocupando diversos cargos.

En 1995 ocupó el cargo de gerente de Programación y Análisis en la Subdirección de Gas Licuado de Pemex Gas y Petroquímica Básica (PGPB).  Ha sido gerente Comercial de Transporte en el área de ductos, subdirector de Operaciones y Ejecución de la Estrategia de la Dirección Corporativa de Operaciones y subdirector de Gas Natural de PGPB, de la que en 2011 fue nombrado director general.

Tame Domínguez es ingeniero químico industrial por el IPN y ha trabajado en el área de refinación de Petróleos Mexicanos por más de 40 años, habiendo ocupado, entre otros cargos, las gerencias de las refinerías de Salamanca, Minatitlán y Tula; la de Control de Producción, así como la Subdirección de Producción. Desde 2009 fungía como director de Pemex Refinación.

Parizot Murillo es egresado de Economía por el ITESM, con maestría en Economía en el Colegio de México. Ingresó a Pemex en 1989 y ha sido responsable de áreas comerciales y operativas en Pemex Refinación y Pemex Gas. Desde 2012 se desempeñaba como subdirector de Gas Licuado y Petroquímicos Básicos.

Cornejo Serrano estudió la carrera de Ingeniería Industrial Química, con maestría y doctorado en el Instituto Tecnológico de Celaya. A lo largo de sus 19 años en Pemex ha estado vinculado con el desarrollo de proyectos de inversión, incluyendo las reconfiguraciones de las refinerías de Minatitlán, Salina Cruz y Tula , el proyecto de combustibles limpios, la construcción de complejos procesadores de gas Burgos y Arenque así como la modernización del centro petroquímico Cangrejera. Actualmente fungía como subdirector de Proyectos en Pemex Refinación.

A su vez, Francisco Fuentes Saldaña se incorporó en 2003 a Petróleos Mexicanos, donde se ha desempeñado como gerente de Desarrollo de Negocios y Mercadotecnia, coordinador general del Programa de Mejora del Desempeño Operativo en las refinerías y subdirector de Almacenamiento y Reparto en Pemex Refinación, cargo que ocupaba desde 2010.

Es ingeniero industrial egresado del Instituto Politécnico Nacional y cuenta con maestrías en Empresa Pública por el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP) y en Administración Pública por la Universidad Anáhuac.

Fuente:http://www.pemex.com/saladeprensa/boletines_nacionales/Paginas/2015-087-nacional.aspx

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Nuevo ESTATUTO Orgánico de Petróleos Mexicanos.

Posted by Williams Rodriguez Constantino on October 6, 2015 in PEMEX |

El pasado 28 de abril 2015 se publicó en el Diario Oficial de la Federación el nuevo estatuto orgánico de Petróleos Mexicanos, así como los acuerdos de creación de las siete empresas productivas subsidiarias,  el cual tiene por objeto establecer la estructura,  organización básica y las funciones de las distintas áreas que integran a PEMEX.

El artículo 2 de dicho estatuto establece que Petróleos Mexicanos es una empresa productiva del Estado de propiedad exclusiva del Gobierno Federal, con personalidad jurídica y patrimonios propios que goza de autonomía técnica, operativa y de gestión, conforme a lo dispuesto en la Ley de PEMEX.

Las siete empresas productivas a las que se hace referencia en el Diario Oficial de la Federación son:

pemex

Las menciones de PEMEX pueden referirse a Petróleos Mexicanos o a cualquiera de sus Organismos Subsidiarios

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Gestión de Proyectos de Inversión "Projects FEL Management"

Posted by Williams Rodriguez Constantino on October 6, 2015 in IPA |

Los Proyectos de Inversión representan las decisiones más difíciles y cruciales para cualquier empresa, no sólo por el desembolso de capital involucrado sino porque muchas veces de ellos depende el desarrollo y supervivencia de las mismas. Pero…..

¿Cómo saber con qué error estamos estimando las inversiones? o…
¿Cómo asegurarnos de qué consideramos todos los factores clave en los estudios preliminares?…

En resumen,

¿Cómo minimizar las desviaciones presupuestarias durante la ejecución del proyecto?

Bien, existe una metodología de gestión de proyectos de inversión conocida por el Ente Internacional Independent Project Analysis Inc, IPA como Front-End Loading, FEL, que ayuda a resolver estas interrogantes. FEL es un conjunto de procesos que tienen en consideración todos los factores clave que permiten traducir la estrategia de la compañía en un proyecto viable. Ésta es una metodología basada en el concepto de Hitos de Aprobación, donde en cada hito se aprueba o no, el paso a la siguiente etapa. Cada etapa implica un desarrollo cada vez mayor de los estudios involucrados, disminuyendo la incertidumbre, pero que requiere mayor presupuesto y tiempo para su ejecución que su etapa anterior.

Esta metodología brinda soporte a la toma de decisiones ya que divide la Planificación e Ingeniería del Proyecto en etapas escalonadas, reduciendo los riesgos y manteniendo los costos y los plazos acotados por fase. Cada fase, antes de ser iniciada, debe estar correctamente planificada y su fase anterior auditada y aprobada.

La Metodología Front-End Loading es, especialmente útil en proyectos industriales de montos superiores a US$ 20 MM y es comúnmente utilizada en la formulación de proyectos del sector energético, petróleo y gas. Sus fases son:

  • FEL – I: Fase de Identificación de Oportunidad, sirve para validación de la oportunidad del negocio y se basa en Estudios de Factibilidad Técnico – Económicos. El proyecto está en el "mundo de los negocios" aún realizándose dentro de la organización, por lo que, no requiere aún la designación de un Gerente de Proyectos y gran cantidad de personal técnico.

El objetivo principal de la fase de planificación de negocios es definir la oportunidad de negocio o requerimiento de negocio en el caso de proyectos no generan ingresos. Después de que se ha identificado un posible proyecto, quedebe someterse a una cierta cantidad de definición. Esto incluye una evaluación técnica, el desarrollo de uncalendario de eventos, y el desarrollo de un rango de costos estimados (normalmente una estimación -25 / +40 por ciento). A medida que el proyecto propuesto se define mejor, un plan de negocios claro formado se puede enmarcar.Al mismo tiempo, los modelos económicos y las evaluaciones de negocios pueden evaluar la importancia estratégica del proyecto y sus actividades, la producción y el potencial financiero.

  • FEL – II: Fase de Ingeniería Conceptual. Es el inicio del planeamiento del proyecto a fin de seleccionar una alternativa tecnológica y avanzar en las definiciones de la misma. Hasta aquí, no se ha desembolsado gran cantidad de dinero. En esta etapa, el proyecto pasa a manos de Ingeniería de Proyecto por lo que ya se le designa un Gerente de Proyectos.

Esta etapa es referido como la fase de desarrollo alcance o seleccionar o concepto de etapa de desarrollo. IPA se refiere a ella como la fase de desarrollo de ámbito. El comienzo de esta fase se define como la formación de un equipo de proyecto (puede ser de dos a tres personas) que comenzará a desarrollar tanto los objetivos de negocio y alcances del proyecto para una oportunidad de negocio dado. El resultado concreto al final del FEL 2 es la selección de un ámbito único proyecto que es el mejor para la oportunidad de negocio dado.

Durante la etapa FEL 2, muchos equipos desarrollan múltiples alternativas que cumplan con las oportunidades de negocio. Sin embargo, es importante entender que al final del FEL 2, los guardianes del proyecto deben identificar yelegir sólo una de las alternativas para desarrollar durante FEL 3. Además de seleccionar una de las alternativas, es importante que la siguiente se describen para la alternativa final elegido para permitir que el proyecto de utilizar la siguiente etapa efectivamente:

  • Objetivos del Proyecto
  • Ingeniería Conceptual Básica
  • Selección del Sitio
  • Diagramas de Flujo
  • Estimados de Costos (±30% a 40 %)
  • Procura de todas las partes en la Selección de la Opción

El fin de FEL 2 se produce cuando se selecciona una de las alternativas y que la empresa ha decidido gastar el dinero necesario para desarrollar el alcance del proyecto, programa y estimar más.

  • FEL – III: Fase de Ingeniería Básica. Adicionalmente, se desarrolla detalladamente el alcance, se crea el Plan de Ejecución del IPC (o por sus siglas en inglés, EPC, Engineering – Procurement and Construction) y se definen las estructuras y equipos principales, con lo cual se logra la estimación final de las inversiones con un mínimo error. En esta fase, se requiere normalmente, la contratación de un empresa de ingeniería para su desarrollo. Hasta aquí, el desembolso de inversión no debería superar el 15% del total programado.

  • Fase de Ejecución: se trata de la obra en sí, una vez completadas las tres (03) fases del FEL, se puede comenzar con la ejecución del IPC (Ingeniería, Procura y Construcción), esto incluye la Ingeniería de Detalle, la Procura (gestión de contratos y adquisición de materiales y equipos) y la Construcción (fabricación y montaje). Esta etapa representa un 85% del presupuesto de inversión y la mayor parte de la duración del proyecto. No obstante, su éxito depende en gran parte de la calidad con la que se desarrollen las tres (03) etapas predecesoras del FEL.e incluye la ingeniería de detalle, la construcción y el montaje. Es la fase en la que más tiempo y dinero se invierten, y su éxito en parte queda determinado por la calidad de las fases anteriores.

Publicado 30th April 2012 por Glenda Gutiérrez Capriles

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Estándares prácticos y extensiones al PMBOK

Posted by Williams Rodriguez Constantino on October 6, 2015 in Administracion de Proyectos |

El estándar PMBOK® del PMI es un referente en la dirección de proyectos, no obstante, desde el propio PMI, en un intento de aplicar dicho estándar de forma práctica o incluso para industrias específicas se publican los estándares prácticos y las extensiones del PMBOK®. La mayor parte de los mismos son de descarga gratuita y resultan de gran utilidad cuando estamos aplicando algunos conceptos a un proyecto.

– Los estándares prácticos. Se desarrollan con el objetivo de conocer cómo utilizar las herramientas, técnicas y procesos identificados en la Guía PMBOK® o en otros estándares. Se desarrollan entre otros:

  • Estándar para practicar la dirección del riesgo
  • Estándar para practicar el Valor Ganado
  • Estándar para practicar la EDT
  • Estándar para practicar desarrollo de cronogramas
  • Estándar para practicar las estimaciones de costos

– Las extensiones de los estándar del PMI. Se tratan de extensiones de los propios estándares básicos con el objetivo de proporcionar más información sobre determinados tipos de proyectos o industrias. Se desarrollan:

  • Extensión del PMBOK® a industrias de software
  • Extensión del PMBOK® al sector de la construcción
  • Extensión del PMBOK® al sector público

Descarga de estándares y extensiones en el PMI: http://www.pmi.org/PMBOK-Guide-and-Standards/Standards-Library-of-PMI-Global-Standards.aspx

Fuente:http://blog.certificacionpm.com/post/66551326171/est%C3%A1ndares-del-pmi-est%C3%A1ndares-pr%C3%A1cticos-y

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Definiendo que es un proyecto

Posted by Williams Rodriguez Constantino on August 5, 2014 in Administracion de Proyectos |

Podríamos decir que diariamente participamos voluntaria o involuntariamente en la ejecución de uno o mas proyectos., y es que un proyecto puede tomar diversas formas y dimensiones, como por ejemplo:

  • Cambiarte de casa
  • Organizar una fiesta
  • Realizar una investigación
  • Un paro de planta
  • La creación de una planta de Trigo
  • Diseñarla parte electrónica de otro dispositivo
  • Etc.

Como puedes ver un proyecto puede ser cualquier cosa, pero la pregunta es, ¿Que hace que todas estas variedades tan distintas de cosas, sean proyectos?.

En la definición esta la clave, si hablamos en términos formales, el estándar para la dirección de proyectos PMBOK, nos da la siguiente definición:

"Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva acabo para crear un producto, servicio o resultado único"

Ahora bien, desglosada la descripción, nos dice que es un "esfuerzo temporal", estamos hablando de fechas, un proyecto necesariamente se ejecuta dentro de un tiempo bien definido, aun cuando existen proyectos que parecen que nunca van a terminar., Las fechas de inicio y terminación de un proyecto están determinadas en base a su objetivo todo proyecto tiene una razón de ser, un motivo por el cual fue creado.

Este "producto, servicio o resultado", es el objetivo que persigue nuestro proyecto y como te podrás imaginar si antes de empezar tu proyecto, no lo defines correcta y claramente, además de enterar o difundirlo entre los interesados de manera que todos estén de acuerdo, será muy difícil y casi imposible que tengas éxito. La verdad es que las estadísticas nos dicen que en la mayoría de los proyectos no se definen claramente los objetivos, lo cual provoca los desfase de tiempos, sobre costos, desvelos y muchas veces ni siquiera se logra el objetivo buscado

La descripción también nos dice que es "Único" y es que aunque pareciera que estamos haciendo un mismo proyecto por que el objetivo es idéntico, los materiales son idénticos, el lugar es idéntico, los costos, las personas son las mismas, los tiempos son distintos e incluso el escenario es distinto, muy similares, o con diferencias muy sutiles, pero al fin de cuentas distinto, por lo cual puede ser llamado Proyecto.

Cabe destacar que existe una línea muy delgada entre lo que llamamos proyecto y lo que llamamos trabajo operativo o proceso, si bien podemos hacer de esto todo un tema de debate, podríamos diferenciarlos en su repetitividad, por ejemplo:

Hacer una pizza para mi es todo un proyecto, por que rrara vez hago pizza,, pero para un pizzero tendría que ser algo repetitivo ya que las hace continuamente, sin embargo si el pizzero realizara un nuevo modelo de pizza con otros ingredientes, costos, etc. incluso con la estrategia de marketing, tal ves convendría tratarlo con un proyecto. Lo mismo aplica para la empresa que hace casitas iguales (proceso repetitivo), al hacer un nuevo modelo de casa (proyecto)

Saludos…

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